哈佛大学 MBA 教授 Tom Eisenmann 所著《初创企业为何失败 ： 6 种灾难模式及如何成功》 - E397
"我是在为创始人和经营者以及想成为创始人的人谈论这个问题。当你翻开报纸 ， 看到某件事情正在失败时 ， 你要深思熟虑 ， 这只是一个观点。更深层次的观点是什么？内部人士的观点是什么？拥有事后诸葛亮、经验和反事实知识的执行团队的观点是什么？我们有哪些经验教训？ 这只是一个观点。更深层次的观点是什么？内部人士的观点是什么？拥有事后诸葛亮、经验和反事实知识的执行团队的观点是什么？我们有哪些经验教训？ -jeremy au
"事实上 ， 很多成功都是由于可避免的错误而失败的。可避免的错误之所以发生 ， 是因为我们不愿直面失败。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的原因 ， 因为创始人经常会面临家人和朋友的反对 ， 他们会问创始人为什么要做这件疯狂的事情。他们会受到很多没有根据的批评。另一方面 ， 他们也会有自己阵营的人支持他们。创始人身边很少有支持他们的人或顾问。他们希望公司成功。他们花费时间 ， 拥有充分了解业务所需的经验。如果创始人没有这些 ， 公司就会分崩离析。- Jeremy au
"当我们描述初创企业的失败时 ， 我们要从深思熟虑的角度来看待这个问题 ， 即失败是由多种因素造成的 ， 而不是由单一因素造成的。我们必须明确归因于什么 ， 这既包括环境 ， 也包括团队的个人行为。" - Jeremy au
Jeremy au以哈佛 mba 教授 tom eisenmann 的研究和著作为基础 ， 讨论了创始人、风险投资人和高管如何需要了解可预测的失败模式 ， 以避免灾难并取得成功。他强调 ， 90% 以上的初创企业都失败了 只有 只有 4% 的公司实现了 10 倍到 50 倍以上的资本和汗水回报 ， 这种几率比人们想象的要糟糕得多。他详细解释了为什么很难客观地评估失败 ， 因为存在单一原因谬误、基本归因错误和了解真相的时间差。他通过多个案例分析 ， 解释了初创企业失败的六种类型 ： ： 1. "好主意 ， 坏伙伴" （被团队问题扼杀 ， ， qu 公司 公司 万美元） 万美元） 万美元） 万美元） "错误的肯定" （早期的热情并没有转化为广泛的市场吸引力 ， baroo 公司 400 万美元） 4. "速度陷阱" （快速增长超过公司建设 ， fab.com 公司 3.36 亿美元） 5. "求助" （成长型公司的垂直下行或战略失误 ， 生物技术 1990 年代和 dot & bo 1,900 万美元）和 6. "级联奇迹 （（多个高风险逻辑和里程碑链 ， 铱星、 segway 、 webvan 与联邦快递、 spacex 和特斯拉的对比）。
与 Sean Ellis 一起参加新加坡增长与人工智能峰会
Matapang 与 Sanhi ng San
(01:40) Jeremy Au ：
大家好！我想借此机会评论一下我非常喜欢的一本书。这本书叫《初创企业为什么会失败》 ， 作者是汤姆-艾森曼 （tom eisenmann ）教授。他是哈佛大学 mba 的一位伟大教授 ， 向他学习是一次非常有趣的经历 ， 因为他正在研究这个没有人愿意谈论的话题 ， 那就是初创企业的失败。
创业失败的有趣之处在于 ， 人们真正谈论的是这个话题 ， 而不是具体谈论创业失败。我这么说是什么意思呢？显然 ， 我们都知道在杂志上看到的英雄形象 ， 对吗？创始人们似乎拥有一个完美的企业 ， 一切都井井有条 ， 如果我们深入了解一下 ， 我们经常会听到一些几乎失败的故事 ， 对吧 关于他们如何经历了一些非常艰难的时期 ， 但他们如何能够从帽子里掏出一只兔子 ， 他们能够避免灾难 ， 因此 ， 他们最终的成功看起来更加令人惊叹。
我们还谈到了硬币的另一面 ， 即灾难性的失败。因此 ， 我们经常会看到像 theranos 这样的欺诈行为 ， 或者像 weWork 这样急速扩张的公司。然后 ， 我们谈论他们的失败 ， 从利益冲突到信托责任 ， 再到他们的不聪明 ， 结果他们做得不好。因此 ， 我们谈论的是这些大公司的失败。
汤姆-艾森曼 （tom eisenmann ）教授所做的 ， 我觉得很有意思 ， 就是他真正去讨论了初创企业失败的原因。它发生的集群或原因是什么？因为从他的角度来看 ， 他研究了一大批本应成功的哈佛 mba 学生 ， 从他的角度来看 ， 这些人在智力、社会资本、筹集初始资金的能力等方面确实拥有一切有利条件 ， 他们最初能够取得成功 ， 但后来他开始发现这些人开始失败的模式。
因此 ， ， 从他的角度来看 ， 作为一名创业学教授 他一直非常关注成功因素或几乎成功的因素 ， 他希望看到它的另一面 ， 即人们为什么会失败？对我个人来说 ， 这是一项有趣的研究。我认为这是一种有趣的方法 这是一项有趣的研究。我认为这是一种有趣的方法 ， 因为当我们考虑解决任何问题或改进任何系统时 ， 很明显我们会考虑最好的情况。因此 我们想讨论的是一个能够取得成功的系统。但很多时候 ， 我们可以通过改进系统崩溃的方式来改进系统 ， 因为我们都知道 ， 奥利奥最棒的地方在于 ， 它每次都是同一个奥利奥 ， 如果我打开一包奥利奥 它不会坏掉。里面没有蟑螂。奥利奥也不会出现灾难性的故障。因此 ， 对我来说 ， 成功的奥利奥就是每次都能吃到 ， ， 每次都能带来同样的体验。
换句话说 ， 如果你有一家很棒的酒店 ， 它能给众多人中的少数人带来最好的体验 ， 那就很了不起了 ， 但如果很多人的酒店体验都处于失败状态 ， 那你猜怎么着？你会得到许多一星级的评价和少数五星级的评价 ， 那就不是一家很好的酒店了。我很欣赏汤姆-艾森曼教授的分享 ， 因为他真正关注的是创业的天职、职业和专业化 ， 而不仅仅是创业的机制和模式 ， ， 不仅是对我自己 ， 也希望对其他正在思考创业过程的人有所帮助 ， 不仅是作为风险投资人 ， 也是作为希望建立自己公司的创始人 ， 或者是作为与执行团队携手避免这些失败模式的经营者。
那么 ， 初创企业失败的问题到底有多大？关于创业失败这个词 ， 有很多数字 ， 而事实上 ， 我们在前几期节目中已经讨论过 ， 失败是一种默认情况。我的意思是 ， 初创企业的成功实际上是说 ， 我们建立了一家人们需要产品的公司 ， 而且是一种新产品。消费者并不一定真的知道他们今天想要什么 ， 但这是一个先兆 ， 是一个有力的产品。那么问题是 ， 创业失败有多常见？这个问题有多大？好吧 ， 30 位 30 岁以下创业者等杂志和《财富》杂志 ， 那么 ， 事情的真相是 ， 它看起来像是 100%的成功率 ， 因为所有的成功故事 ， 幸存者偏差是 ， 只有那些成功的创始人 ， 那些总是能从帽子里掏出兔子的人 ， 才会被媒体报道。当然 ， 当你看《海峡时报》、《亚洲新闻频道》、《华尔街日报》、《纽约时报》时 ， 几乎会觉得 ， 好吧 ， 你知道 ， 这都是厄运 ， ， 都是失败 ， 都是爆炸。还有一些公司似乎不再是初创企业 ， ， 也似乎做得不错。
(06:01) Jeremy Au ：
让我们来定义一下失败。汤姆-艾森曼 （tom eisenmann ）教授将失败定义为早期投资者向公司投入资金 ， 但未能收回资金 ， 也未能从公司获得回报。从人们的角度来看 ， 这显然有点技术性。如果你创建了一家初创公司 ， 它一路高歌猛进 花了 花了 20 年或 30 Ang
你拼命工作了 10 年、 20 年 ， 你达到了目的 ， 或者没有回报 ， 那就不值得。因此 ， 我认为这种与早期投资者的早期经济回报挂钩的方式非常重要 ， 因为它给了我们一个体面的定义。这显然意味着 ， 如果你是一家下了明智赌注的初创企业 ， 但却没有得到回报 ， 那么它仍将被视为失败 ， 因为即使你执行得很好 ， 你知道未来会发生什么 ， 你知道未来是什么 而且你早在 20 年前就建立了这家公司 ， 但从风险投资的角度来看 ， ， ， 它仍将是失败的。
Jibo 就是一个很好的例子。jibo 是世界上第一个社交机器人。它是一个漂亮的工具 ， 可以放在床边与你互动。它可以和你聊天 ， 可以谈论天气。这是一种非常美好的对话体验 ， 人们不仅会觉得它是一个有用的助手 ， 还会对它产生感情。这家公司成立于 还会对它产生感情。这家公司成立于 2013 年。它筹集了 7300 万美元 ， 于 2018 年关闭。在这个过程中 ， 他们有了一个漂亮的最小可行产品。人们喜欢这个概念和原型 ， 但在工程设计过程中 ， 他们了解到 ， 正如你所想象的那样 硬件以及与之相关的中间件要比他们想象的昂贵得多。因此 ， 机器人的价格最终超出了他们的预期。
例如 ， 他们所拥有的光传感器主要用于工业和商业用途 ， 但在家庭环境中 ， 这些传感器不足以检测到人与人之间的互动以及社交互动的要求。因此 ， 他们必须创建新的中间件 ， 同时还必须考虑到实际需要的硬件。这就增加了成本。然后 ， 你可以想象 ， 如果一个消费级社交机器人的成本很高 ， 那么消费者就不会购买 ， 因为他们对价格很敏感。
还发生了其他一些事情。首席执行官被诊断出患有白血病。身为联合创始人的首席技术官不得不出任临时首席执行官。首席执行官的病情最终好转并复出 ， 但在此期间 ， 亚马逊 echo 问世了 ， 当时谁也没有想到 ， 因为当时亚马逊主要是一家购物和商务公司。他们不得不突然推出亚马逊 echo ， 而且定价非常便宜 ， 只有 100 或 200 美元 ， 比 jibo 机器人便宜得多。而这只是语音。显示屏上没有传感器。没有光线传感器 ， 所以他们只专注于语音助手。
正如你所想象的那样 ， 当时 ， 对于那些还记得的人来说 ， 在那个时间段里 ， 这也引发了各种语音助手的推出 ， 正如你所想象的那样。于是 Siri 回来了 ， google home 出现了 ， 整个智能家居生态系统就在那个时间段诞生了。所以 ， 今天看到这么多家庭都拥有这些智能语音助手 ， 是一件很有趣的事情。而在当时 ， jibo 看到了这一曲线的发生 ， 并从中受到启发 ， 因为他们是在 年创办的 年创办的 比人们使用社交机器人早了好几年。因此 ， ， 在很多方面 ， jibo 是我的灵感来源 ， 他们走在了时代的前沿。但最终 ， ， 因为 7,300 万美元的投资最终只给早期投资者带来了 0 美元的回报。
现在我们知道 ， 2022 年、 2023 年发明的 Chatgpt 为这些家庭社交机器人注入了新的活力 ， 现在我们开始看到这种想法的进一步传播 ， 你知道的 ， 这恰恰说明 ， 从经济角度来看 ， jibo 是失败的 ， 但它在很大程度上是一个先驱 ， 并且诚实地提前多年看到了未来。
因此 ， 我们之所以谈论这个结果 ， 就是在谈论这种经济失败是多么常见。而这种经济失败的定义也相对简单明了。那么事实的真相是 ， 这种情况有多普遍呢？ correlation ventures 对 22000 笔融资进行了分析。这是由风险投资公司完成的所有融资的集合。也就是说 ， 如果你没有获得风险投资 ， 你就不在这个数据集中 ， 这一点很重要。但长话短说 ， ， 4% 的公司能够获得 10% 的收益。事实是 ， 只有 4% 的公司能够获得 10 倍到 50 倍或更高的回报。因此 ， 96% 的公司确实没有取得很好的成果。再往下看 ， ， 65% 的公司取得了零到一倍的回报。你损失了总和。约有 25% 的公司实现了 1 到 5 倍的回报 ， ， 约有 ， ， ， ， ， ， ， 5%。
(11:37) Jeremy Au ：
我想说的是 ， 这是所有已知融资的集合。这在某种程度上意味着 ， 显然有大量的初创企业没有被纳入这个数据集。他们从未获得任何融资 ， 或者他们获得的融资并非机构轮融资。因此 ， 我认为死亡率不是 65% ， 而是接近 95% ， 如果你真的仔细想想 ， 如果你把所有说 "我想成为创始人" 之类的人都算进去的话。我的意思是 ， 一般来说 ， 从种子轮到机构种子轮的前种子量子阶段死亡率最高。因此 ， 这是一个死亡率很高的门。之后 ， 从 a 轮到 b 轮 ， 据说从 b 轮到你最终退出 ， 死亡率要小得多 ， ， 但我经常想的一些方法是 从种子轮前 ， ， ， 也就是产品适应市场前到种子轮阶段 也就是产品适应市场前到种子轮阶段 也就是产品适应市场前到种子轮阶段 也就是产品适应市场前到种子轮阶段 也就是产品适应市场前到种子轮阶段 也就是产品适应市场前到种子轮阶段 也就是产品适应市场前到种子轮阶段 也就是产品适应市场前到种子轮阶段 也就是产品适应市场前到种子轮阶段 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ，
然后 ， 我认为从 b 轮开始 ， 死亡率会逐轮下降 ， 但风险仍然很大。再说一遍 ， 我这么说是因为这是一个启发式的方法 ， 但它也是有差异的 ， 对吧？我刚才给你的一些数据是针对美国市场的。对于新兴市场来说 ， 情况要艰难得多。要难得多。很多公司的死亡率都集中在早期阶段 ， 因为早期阶段融资困难 ， 而且创始人的素质和商业机会的质量在新兴市场更为有限。然后 ， 我们知道新兴市场的成长期资本显然也有一个死亡谷 ， 因为没有大量的成长资本。所以 ， 还是那句话 ， 就事论事。这些都是我在思考数字时尝试的启发式方法 很明显 ， 机构基金与非机构基金、产品上市前与产品上市后、美国与其他新兴市场的情况都不尽相同。在新兴市场中 ， 新加坡、越南、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、柬埔寨、泰国之间的差异也很大。关于这些国家各自的死亡谷、死亡率和失败率的定义 ， 有一整套的讨论。 有一整套的讨论。 还是那句话 ， ， 很明显 ， 机构基金与非机构基金、产品上市前与产品上市后、美国与其他新兴市场的情况都不尽相同。在新兴市场中 ， 新加坡、越南、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、柬埔寨、泰国之间的差异也很大。关于这些国家各自的死亡谷、死亡率和失败率的定义 ， ， ， ，
但我想说的是，死亡率很高。至少，如果你是那种半杯水的人，一旦你获得了一轮机构资本，你在美国65%的死亡率，如果你很高，如果你想想看，说实话，它可能接近90%、95%。所以你必须明白，这是一个高风险的投资项目。因此，我们从某种深层次上认识到，作为创始人是非常艰难的。老实说，我们对创建企业的人表示敬意和尊重，因为我们知道这很艰难。当然，我认为最棘手的部分是，当它看起来很容易，或者人们觉得它已经用捷径完成时，但我认为在深层次上，我们之所以把创始人视为英雄，是因为我们在某种程度上明白这很难，但在这里，我正试图量化它有多难。
(14:22) Jeremy Au ：
汤姆-艾森曼 （tom eisenmann ）教授做了一个很好的工作 ， 从三个方面谈到了分析失败的难度。第一个方面是单一成本谬误。第二 ， 是归因错误。第三 ， 当然 ， 就是要努力找出真相。
我们首先想到的是 一旦出了问题 ， 初创企业的失败往往是由多个问题造成的。当然 ， 当我这么说的时候 ， 这听起来超级明显 ， 因为当你我仔细想想 ， 一旦出了问题 ， ， 挑战者穿梭机就会爆炸。这不是因为一件事 ， ， ， 所有这些事情的发生都是因为有多件事情发生了。多个参与者做出了决定。所有这些事情串联在一起 导致了问题的发生。举例来说 导致了问题的发生。举例来说 ， ， 我们也会以同样的方式来思考 ， 因为如果我们听说某人得了癌症 ， 我们就会从多个不同的角度来思考。是什么不同的因素导致的？是因为炎症吗？是因为饮食？因为睡眠？是因为压力？是因为辐射吗？有这么多不同的原因 ， 但在某种程度上 ， 我们知道这是多种因素同时作用的结果。所以我们不能做的是 比如说 ， 如果你吃了香蕉 ， ， 你就不会得癌症 ， 每个人都会嘲笑你 因为这不是单一原因造成的。因此 ， 用单一的方法解决问题并不足以让我们真正了解情况。当然 ， ， 事情的真相是 说到创业失败和我们的报纸 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以 或者环境很糟糕。所以
第二部分是根本性的归因错误 ， 即当我们观察他人时 ， 我们倾向于将运气不好的原因归咎于他们的根本、人员、团队和执行力。然后 ， 我们倾向于淡化情境因素 ， 也就是环境和运气因素。当然 ， 如果情况相反 ， 是我们自己做错了事 ， 我们就会说 ， 哦 是环境、行业不好 是环境、行业不好 ， 我们会淡化我们自己的责任。当然 ， 我们也会反过来说 ， 当事情以积极的方式发生时 ， 我们会说 ， 好吧 ， ， 与环境无关。而当别人取得积极成果时 ， 他们就会说这是他们的执行力和领导力的功劳 ， ， 与环境无关。这样一来 ， 就很难找出真相 ， 因为每个人都在互相指责。可以想象 ， 这也涉及到很多机密。董事会负有信托责任。人们往往受到保密协议的保护 ， 因此真相大白需要时间。商业记者也需要时间来了解、挖掘并提出自己的观点。事实是 ， 我们看一些地缘政治事件 ， 如越南战争或第二次世界大战 ， 即使在今天 历史学家在 历史学家在 50 年、 100 年后看这组数据 ， 我们仍然在争论为什么会发生第二次世界大战、第一次世界大战 ， 因为有太多不同的因素 ， 问题是我们如何权衡所有这些因素？
(17:07) Jeremy Au ：
所以 ， 我在这里想说的是 ， 当我们描述初创企业的失败时 ， 我们真的要从深思熟虑所有不同部分的角度来看待这个问题 ， 它是由多种因素造成的 ， 而不是由单一因素造成的 ， 我们必须明确归因于什么 ， 这既包括环境 ， 也包括团队的个人行为。最后 当然是要花时间、精力和判断力 ， 才能在事后理清事实和残局 ， ， 找出失败的原因。
因此 ， 让我们来谈谈教授指出的创业失败的六种类型。第一种是好主意 ， 坏家伙。从根本上说 ， 这意味着这是一个不错的想法 ， 但团队没有成功。团队不成功有各种各样的原因 ， 因为事情的真相是 ， 要建立一家初创企业又是很难的。但问题是 ， 即使初创企业是个好主意 ， 如果团队不好 也会发生不好的事情。现在 也会发生不好的事情。现在 ， ， 首先是因为人不好。就个人而言 ， ， 他们表现不佳。另一种情况是 ， ， 但配置不合理 ， 团队合作不到位 ， ， 他们合不来。这不仅适用于联合创始人 ， ， 也适用于早期的员工、早期的投资者 ， 早期阶段的配置真的非常非常关键。
因此 ， 让我们来写下一些错误 ， 老实说 ， 如果你是风险投资人 ， 这些错误是显而易见的 ， 但我们还是要说出来 ， 这样我们就能站在同一起跑线上了 ， 对吗？第一 ， 你不了解市场。你有两个联合创始人 ， 却不了解市场。你在工作中学习 ， 这不是坏事。但事实是 ， 如果你在这个行业有经验 ， 那么你已经知道了可以避免的错误 ， 你会知道如何成功。因此 ， 有经验是优势 没经验是劣势 ， 只要态度端正 ， 谦虚谨慎 ， 就能克服这些劣势。因此 ， 如果你想做工程 ， 而你没有工程背景 ， 你们两个人都没有工程背景 而且你了解一些细微差别和本地化。 而且你了解一些细微差别和本地化。 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ，
(19:11) Jeremy Au ：
其他方面 ， 你可以想象 ， 谁是老板 ， 对吧？谁是首席执行官？通常 ， 我们会看到一种叫做 "联合首席执行官" 的东西。那么谁说了算？谁做决定？谁说了算？这很令人吃惊 ， 因为很明显 ， 如果你不想为有两个联合首席执行官的团队工作 ， 但我们看到很多这样的情况 ， 对吗？我们在东南亚的 b 轮、 c 轮公司中都看到过这种情况 ， 而且这种情况并没有得到解决 ， 因为通常情况下 ， 第一批创始人进来时 ， 他们都是 a型人才 ， 都想当家作主。于是 ， 你们互相踢皮球 ， 互称联席首席执行官。这通常是个不好的征兆 ， 因为到了迫不得已的时候 ， 必须做出一个错误的决定 ， 或者做出一个正确的决定 ， 但这两个决定都没有做出 ， 结果就是没有人做出决定 这就更糟了 ， 因为即使做出了一个错误的决定 ， 你也可以试一试。你可以做一些事情。你可以执行它 ， 然后你会发现它行不通 ， 然后你会从中吸取教训 ， 然后你会做出一个好的决定。其他例子包括灵活性、主动性、与投资者的契合度。
举例来说 ， 我们谈到过一个方面 ， 也许你的两个联合创始人都不懂工程 ， 但你引入了一个据说有工程背景的投资者 ， 但事实证明他们不懂 ， 或者他们没有时间 ， 或者他们没有时间和精力来真正支持你。因此 ， 尽管从技术上讲 ， 他们有工程背景 但他们并不是真正的互补型人才。所以 但他们并不是真正的互补型人才。所以 ， ， 在这些早期阶段 ， 如果你是初创公司的首席执行官或创始人 ， 你要问的问题是 ， 你会雇用这个人吗？你会聘请这个人担任首席执行官吗？这就是你要考虑的问题。你会聘请这个人担任首席技术官吗？你会聘请这个人做你的队友吗？你会聘请这位投资者成为董事会成员吗？这些都是你必须考虑的问题 ， ， 当我们负责招聘员工时 ， 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。 我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。
但问题当然是 ， 他们能满足这一要求吗？无论他们是联合创始人、投资人还是董事会成员 ， 这个问题都应该存在 ， 因为事实上 ， 对于员工 ， 你每年付给他们 5 万、 10 万 ， 但对于联合创始人 你付给他们的是公司 你付给他们的是公司 50% 的股份。对于投资者来说 ， 你要支付公司 20% 的股份 ， 以换取一百万美元。这些就是你正在进行的交易。因此 ， 你应该像雇主一样 ， 为早期团队制定同样的招聘标准。
昆西服装公司 （quincy damit ）就是一个很好的例子 ， 该公司筹集了约一百万美元 ， 用于开发直接面向消费者的工作服。这两个人都是哈佛 mba 毕业生。她们非常明确自己的定位 ， 那就是她们都是女性。她们觉得自己没有一套适合自己的工作服。当时 ， 直接消费非常火爆。他们成立于 2011 年 ， 当时 bonobos 已经成立四年了 ， bonobos 在休闲男装直销方面取得了成功。因此 ， 从他们的角度来看 女性工作服 女性工作服 ， 让我们来做吧。
因此 ， 不幸的是 ， 他们成为了我们所说的一些陷阱的受害者。他们的决策非常不明确。他们需要很长时间才能做出决定。他们没有服装方面的经验。当他们找人合作并帮助他们生产时 ， 他们无法避免其中的错误。因此 ， 在第一批服装的生产过程中 ， 他们的设计与他们所传授的实际用户体验并不相符。因此 ， 当你拥有一百万美元的资本时 ， 这似乎是一大笔钱 ， 但事实是 当你犯下根本性错误时 ， ， 这笔钱很快就会花光。
结果 ， 公司倒闭了 ， 所有人都离开了 ， 但这个故事并不只是关于昆西服装公司。我非常敬佩他们分享了这个故事 ， 因为事实上 ， 我们经常听到许多不同的初创公司都有这样的故事。因此 ， 就我个人而言 ， 我已经看到数百家初创企业在这个阶段失败了 ， 因为团队从根本上来说并不适合他们想要追求的目标。
第二个错误叫做 "错误的开始" 。它的意思是 ， 你认为你的产品适合市场 ， 然后你开始构建 ， 结果发现你构建的是错误的东西。当人们非常专注于产品的推出 ， 但却不清楚客户的需求和要求是什么时 ， 往往就会出现这种情况。因此 ， 他们往往把自己作为客户 ， 但事实证明 ， 他们自己也是建设者 ， 所以他们喝了自己的 "酷爱" ， 他们正在建设一个自己和几个朋友想要的产品 ， 但实际上并不是他们在市场上真正、真正、真正需要的产品。
Triangulate 公司就是一个例子 ， 该公司成立于 2009 年 ， 融资 15 亿美元。从他们的角度来看 ， 这很简单明了 ， 就是每个人都想约会。很明显 就是每个人都想约会。很明显 当时有了 match.com 和其他一些在线分类广告 ， 基本上取代了以前的报纸广告。我很乐意花钱买报纸广告 ， 后来就变成了在线分类广告 ， 也就是后来的 match.com ， 在线约会。因此 ， 从这个角度来看 ， tatsulok 的创始人基本上是说 ， 你知道吗 ， 我是一名工程师。我真正想做的 ， 不仅仅是对人进行分类 ， 也不仅仅是看他们的简历和其他一切。我们想使用数据 ， 因为我认为人们真的想深入匹配 ， 找到真命天子。而数据是做到这一点的最好方法。我们要匹配我们的爱好、兴趣、喜好和厌恶。然后每个人都会说 ， 好吧 ， 这听起来有点像 这听起来有点像 ， 也不仅仅是看他们的简历和其他一切。我们想使用数据 ， 因为我认为人们真的想深入匹配 ， 找到真命天子。而数据是做到这一点的最好方法。我们要匹配我们的爱好、兴趣、喜好和厌恶。然后每个人都会说 ， 好吧 好吧 ， 这听起来有点像 这听起来有点像 ， ， ， ， ， ， ， 好吧 好吧 ， ， 这听起来有点像 这听起来有点像 ， ， ， ， ，
换句话说 ， 这应该是一种质量更高、命中率更高的约会匹配算法。当然 ， 在 2020 年代末的今天 ， 我们都知道世界并不是这样发展的。事实上 ， 这个世界从 ， 我记得这个时候 ， 人们还在使用 okcupid 和 match.com 。他们写了很多个人简介 ， 做了很多测验之类的事情来展示他们的兼容性 ， 但世界还是朝着头号玩家 tinder 的方向发展 ， tinder 在很大程度上是以照片为基础的。当然 ， 后来人们对自己的自我介绍也是寥寥几笔。如果你看看现在的约会应用 ， 比如 和 和 hinge ， 它们都与 match.com 形成了鲜明的对比 但事实上 ， ， 它们都有相同的基因 ， 那就是它们的观点是 ， ， 人们真的希望有匹配的感觉 所以它们的工作就是创造大量不同的匹配 ， 而且是高度视觉化的。 ， ， ， ， 它们都有相同的基因 ， 那就是它们的观点是 ， 人们真的希望有匹配的感觉 人们真的希望有匹配的感觉 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ，
这是一张很大的个人照片。它显示了你的年龄、工作和身高 ， 如果你仔细想想 ， 我们都知道 ， 这对恋爱关系的预测性并不高。如果你看看戈特曼教授 ， 看看什么能预测长期的兼容性 ， 那就是你的沟通风格。这与你们的 同价值观有关。这些都是 triangulate 创始人想要实现的目标 ， 但事实证明 ， 当你使用交友软件时 ， 我是来玩老虎机的 ， 对吗？我来这里是为了幸运地找到合适的对象、合适的人。我想看到很多选择。如果你是一个完美匹配的应用程序 ， ， 但只有一个人 ， 那就不适合我 ， 但我想看到成百上千的个人资料和角色。我想要有感觉。我想挑剔。我想成为一个有欲望的人。我想成为一个有欲望的人。所以我想看到很多选项 ， 然后说 是 是 或 不是 不是 "。而事实是 乒" 、 "乒" 、 "乒" 。很多 "不" ， 有些"是" ， 看起来像老虎机 ， 游戏化 ， 很有趣 ， 你会上瘾。
我们都知道，很多交友软件都是在你使用的过程中赚钱。换句话说，当你结婚并停止使用该应用时，他们就赚不到钱了。因此，那些订阅，每月 10 或 20 个月的 Hinge Plus、Tinder Plus、Tinder Premium，不管你怎么称呼它。所有这些都是基于一种商业模式。它是为了让你继续使用这个应用，但不一定是为了在你成功匹配后赚钱。当然，我觉得它变得很有趣。就我个人而言，我觉得这很有趣，因为这些品牌中很多都是所谓的竞争对手，但实际上都属于同一家公司。所以，你有 Tinder，你有 Hinge，它应该是反 Tinder 的，还有 Plenty of Isda 、 okcupid 、 match.com 。这些都是不同的竞争对手 ， 但事实证明 ， 它们都隶属于同一家公司 ， 叫 match group ， 曾经是 iac 的一部分 ， 它们都有相同的盈利模式 ， ， ， 这样你就能在子池中进行匹配。但从更广泛的角度来看 ， 有一个很大的池子。你只需在各种利基中进行自我选择。所以 ， 同样的 创始人急于建立 ， 但基本上是过度建立 ， 他们把现金花光了。
第三类被称为假阳性。这意味着 ， 它实际上是在一小部分初始群体 ， 甚至是中等规模的早期采用者群体中得到了验证。换句话说 ， 错误在于错误地将早期采用者的热情推断为大众市场。换句话说 ， 对于大众市场来说 ， 他们在某些方面还为时过早 ， 或者他们还没有充分调整产品以适应大众主流市场。同样 ， 这也是创始人急于求成和过于自信造成的。当然 ， ， ， "假启动" 和 "假阳性" 之间的最大区别在于 ， "假启动" 是指创始人一直在为自己编制索引 ， 他们做了一个很小的类型 但一开始就做错了。而我认为 ， 对于 对于 "假阳性" ， 我认为他们往往会获得种子资金。他们获得了最初的成功 ， 然后能够进一步扩大成功。结果 ， 在风险投资规模的时间轴上 ， ， ， 尤其是在管理不善的情况下。
2014 年成立的 baroo 就是一个很好的例子。它筹集了 360 万美元 ， 基本上是在做宠物服务。因此 ， 正如你所想象的 ， 他们与高密度的公寓楼合作 ， 基本上就是说 ， ， 嘿 我们能在这栋楼里为你提供所有的宠物服务吗？你可以想象 ， 这段经历的有趣之处在于 ， 他们在早期取得了成功 ， 他们在波士顿有几栋楼做得很好。他们盈利了 ， 这给了他们向新市场扩张的信心。不幸或幸运的是 ， 有一些早期采用者中了 "双响炮" ， ， 他们推出了自己的服务。当时正值冬季。很显然 ， 天冷的时候 ， ， 你不会想去遛狗 ， 宠物服务也很受欢迎 但他们也选对了街区 ， 选对了人群。因此 ， 在这个街区一切都很顺利 在这个街区一切都很顺利 ， 但在波士顿的更多建筑中却无法复制 ， 至少在产品没有重大改变的情况下无法复制 而且在向新城市扩张时也无法复制。因此 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 ， 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 ， 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了 巴鲁公司最终失败了
下一类被称为 "速度陷阱" 。它的意思是 ， 一开始就有一个产品市场契合点。有一个积极扩张的机会。因此 ， 创始人、团队和执行领导层都会全力以赴 ， 使早期的原始市场达到饱和 ， 然后开始向邻近市场扩张 ， 或在地理位置上扩张 ， 或将其扩展到不同的产品类别 ， 以达到一举多得的效果。这在很大程度上源于一种认识 ， 即对于许多类型的企业来说 ， 都存在着赢家通吃的动态。企业的网络效应非常明显。因此 ， 这意味着我们每增加一个用户 ， 就会为早期用户提供更好的产品。因此 ， 我们的飞轮应该说转得非常好 但我们发展得越快 ， 我们就会发展得越快。 我们就会发展得越快。
不幸的是 ， 正如你所想象的 ， 这会带来两件事 ， 一是你的快速增长会吸引竞争对手 ， 对吗？然后人们开始竞争 ， 价格竞争就会发生 ， 利润率就会下降。因此 ， 我们经常看到这种情况。例如 ， 我们在全球的快捷商务中就看到了这种情况。在大流行病期间 人们觉得它很有意义 人们觉得它很有意义 ， ， 竞争激烈 ， 价格战 ， 没人赚钱。这就是它的一个方面。当然 ， 当你通过速度陷阱时 ， ， 因为人们花钱是为了增长 ， 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。 但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。
结果 ， 公司就会陷入停滞不前的境地。我的意思是 ， 顶线可能在增长 ， gmv可能在增长 ， 但盈利能力确实很差。他们正在大出血。这时候 ， 你知道 ， 事情就开始分崩离析了 ， 因为当融资市场说 ， 嘿 ， 我们不会给你更多的资金 ， 因为我们担心这些资金的部署 ， 当首席执行官因此无法筹集到更多的资金时 ， 你知道 ， 不管职能是什么 ， 事实是 ， 首席执行官往往会踩刹车 ， 然后最终解雇很多人。在东南亚 ， 我们经常看到这样的情况 很多人提出反馈意见 ， 比如 ， 我们发展得太快了。首席执行官说 ， 我们必须快速发展。这是一个有限的时间 ， 期待一个机会 ， 竞争对手 ， 先到先得。我们得赢 对吧？这就是裁员发生的地方。 对吧？这就是裁员发生的地方。 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ，
我们在 fab.com 就看到了这一点。fab 成立于 2011 年 ， 当时做的是闪购电子商务。这家伙当时在山顶上 ， 对吧？他上过各种杂志的封面。他走在了时代的前列。他们融资 3.36 亿美元 ， 估值达到 10 亿美元。于是 独角兽出现了 独角兽出现了 ， ， 因为人们不想提供更多资金。要实现盈利 ， 需要相信的东西太多了。一旦资金注入 ， 要实现盈利就需要付出太多努力 ， 而且他们的核心市场也逐渐饱和。他们不得不做出调整 于是一切都分崩离析了。同样 ， ， 这也是公司发展过快造成的。
第五类是 "求助" 。其基本意思是 ， 一般来说 ， 事情都会出错。公司正处于成长阶段 ， 规模已经扩大。他们的发展速度不算太快 ， 但还是出了问题。因此 ， 他们在发展客户群的同时 他们在发展客户群的同时 ， 还能保持产品与市场的契合度 但有时事情就是这样 但有时事情就是这样 ， 你知道 ， 老实说 ， 有点倒霉。因此 有点倒霉。因此 ， 我们看到的是 ， ，20 世纪 90 年代 ， 生物技术公司经历了资金方面的巨大衰退。清洁技术在
因此 ， 在宏观层面、行业层面和资金层面 ， 这种下滑的征兆、这种爆发式的下滑势头都会扼杀初创企业 ， 因为初创企业往往有 18 个月到两年的融资期限 ， 在这个脆弱的时期 ， 他们认为自己已经步入正轨。他们认为自己能够筹到钱。然后部门发生了变化 ， 一切都乱套了。然后他们就被干掉了 ， 因为时机不对。我想我们也看到了这一点 ， 例如 ， 大流行病就是一个很好的例子。很多公司都专注于提供家庭或个人护理服务。大流行发生后 ， 每个人的收入基本上都被切断了 ， 因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。
(32:37) Jeremy AU ：
每个人都担心预算。因此 ， 在大流行病期间 ， 特别是在 2020 年和 2021 年 ， 很多直接的消费者服务都会受到影响。显然 ， 错误的招聘会加重这种情况 ， 对吗？所以 ， 是的 ， 错误的管理层聘用 ， 功能失调的团队 ， 行政领导的事情 ， 但基本上有一定意义上的公司从根本上是健全的 ， 但只是运气不好。这种情况时有发生。
第六种类型叫做层叠奇迹。级联奇迹是指当你有一个令人难以置信的巨大愿景时 ， 我们已经看到了这种情况 ， 他们筹集了大量资金 ， 数以亿计的美元 ， 但事实是 ， 当他们死去时 ， 说实话 ， 在那个时间点上 ， 他们几乎没有消费者牵引力。我们经常看到这种情况发生在那些技术含量高、技术风险大的公司 尤其是那些极富魅力、融资游刃有余的创始人身上。我的意思是 尤其是那些极富魅力、融资游刃有余的创始人身上。我的意思是 ， 这些公司往往有相同的玩法 即他们有改变世界的远见卓识。因此 ， ， ： ： 第一 ， ， 说服社会上足够多的人采用这种新的世界方式。第三 ， 他们往往需要与企业或合作伙伴合作 ， 以便分销和实现这一目标。第四 ， 他们需要获得监管部门的批准 ， 因为这一愿景意义重大。最后 ， 他们需要筹集大量资金。
当我说到这一点时 ， 你会觉得 ， 等一下 ， 这不是很成功吗？不是有很多伟大的公司都这样做了吗？特斯拉不也是这样吗？同样是电动汽车 ， 你知道 ， 说服人们购买电动汽车。然后 ， 你必须让监管机构建立电池并对其进行监管 ， 获得分配 ， 你还必须筹集大量资金。
我的意思是 ， 太空探索技术公司 （SpaceX ）不也是这样吗 ， 这两家公司都是埃隆-马斯克的公司。我认为他有同样的一套玩法 ， 同样的一套理解。但同样的 ， 你正在打造一个可重复使用火箭的概念 ， 你必须对其进行工程设计。然后 ， 你必须说服政府购买它。然后 ， 你必须说服人们把有效载荷放进去。然后 ， 你必须避免引发洛克希德-马丁公司和其他竞争者的竞争 ， 老实说 ， 你必须寄希望于俄罗斯人不再能够提供服务 ， 因为俄罗斯航天工业和美国航天工业脱钩了。然后你又筹到了一大笔钱。所以 ， spacex 是成功的。联邦快递在成立之初也取得了成功。同样 ， 他们相信人们会为快速快递买单 ， 筹集了大量资金 ， 打破了当地快递和包裹递送的垄断 ， 成为很多人的合作伙伴。我认为 ， ， ， 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 他们相信人们会为快速快递买单 ， 筹集了大量资金 ， ， ， ， ， ， 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。 ， ， 筹集了大量资金 ， ， 成为很多人的合作伙伴。我认为 ， ， ， ，
我们在铱星公司 （iridium ）和卫星通信公司身上看到了这一点。那时 ， 它是一个巨大的卫星电话。基本上 ， 它的概念是 ， 如果你在世界上的任何地方 ， 你都可以在世界上的任何地方打电话和使用数据 ， 老实说 ， 这看起来就像星链 （starlink） ， 它是太空探索技术公司 （spacex ）的一个分支。但它的发展却遥遥领先。它筹集了数亿美元 ， 但没人买它 ， 因为它又大又笨重。它超前于时代 ， 因为它被美国政府和军方收购了 因为想象一下 ， 这是一个有用的卫星网络 所以那些铱星卫星仍在世界各地运行 所以那些铱星卫星仍在世界各地运行 "星链 所以 你知道的 ， ， 这恰好领先了近一二十年。 因为想象一下 ， 这是一个有用的卫星网络 所以那些铱星卫星仍在世界各地运行 现在我们有了 现在我们有了 星链 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ，
我们看到 ， 对于赛格威 （segway） ， 对于电动交通 ， 你可以想象 ， 人们都有赛格威 ， 这是未来 ， 每个人都会使用赛格威 ， 他们不会开车 ， 不会骑自行车 ， 我们会使用赛格威。但没人真正用过赛格威 除了那些警察用赛格威在机场载人的喜剧片 虽然没有人真正用过它 但它在那个时代是革命性的 因为它是个人移动的电池时代 你知道 陀螺仪 你知道 ， 所有这些东西都会被发送出去 显然 ， 今天我们说 ， 好吧 ， 电动自行车又回来了。现在 ， 我们有了自动驾驶汽车 ， 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 显然 ， 今天我们说 ， ， ， 电动自行车又回来了。现在 我们有了自动驾驶汽车 ， ， 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。 ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ， ，
我们还有 webvan ， 它比亚马逊网站早起步近 10 年 ， 但他们想做在线杂货 ， 但这是在亚马逊之前就有的想象。所以它甚至不是做书的。它做的是杂货。那时人们还没有拨号上网。人们没有 gps 。这一切都很难实现。结果 ， webvan 失败了 但亚马逊成功了。再快进 但亚马逊成功了。再快进 10 年 ， redmart 在新加坡取得了成功 ， 尽管这需要大量资金。这不是最赚钱的生意。现在 ， 人们正试图在印尼和东南亚地区实现这一目标。因此 ， 你可以再次看到这些愿景 它们是真正的级联奇迹。你需要多个高风险因素相互叠加 ， ， 使之成为现实。
(36:44) Jeremy Au ：
当我们作为创始人、队友、高管或风险投资人时 ， 显然都希望公司取得成功 ， 因此我们希望推动他们在成功因素的基础上实现 "登月" ， 我们希望从成功因素中进行研究 ， 但事实是 ， 很多成功都受到阻碍或无法实现 ， 因为失败是由于可避免的错误造成的。可避免的错误之所以发生 ， 是因为我们不愿直面失败。
我们不想明确指出我们经常看到的问题所在。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的地方 ， 因为创始人往往要面对家人和朋友的反对 ， 他们会说 ： 嘿 ， 你为什么要做这件疯狂的事？因此 ， 你会受到很多没有根据的批评 ， 但在另一面 ， 也有人站在你的阵营里支持你。他们支持你 ， 是因为他们支持你这个人。因此 事实上 ， 创始人身边很少有顾问支持你个人。他们希望公司取得成功 ， 他们花费时间并拥有充分了解业务所需的经验。如果没有这些 ， 公司就会分崩离析 ， 对吗？
我的意思是 ， 你无法想象有人希望公司成功 ， 却不关心你个人。这样的顾问太糟糕了。有些人关心你个人 ， 但他们没有经验 ， 所以他们会给你一堆糟糕的建议 ， 但都是真心实意的。这些都是可怕的失败方式 ， 我们不想因此而失败。所以 ， 我想说的是 ， 我们需要关注失败发生的具体原因。失败的原因有哪些？汤姆-艾森曼 （tom eisenmannn ）教授在这方面做了一项了不起的工作 ， 他列出了这些问题群 ， 并且说 嘿 ， 如果你避开了这六个问题群 ， 至少你知道你不会掉进坑里 ， 你可以避开这些事情 ， 然后你也可以优化成功。
最后 ， 我分享失败是因为它不仅仅是经济问题 ， 对吗？作为风险投资人 ， 这就像 ， 哦 ， 你知道 ， 20 个中有 19 个失败了 ， 但 20 个中只有一个成功了。当然 ， 我的意思是 ， 这是一种很好的投资组合思考方式。但作为风险投资人 ， 很明显 ， 从经济角度讲 ， 你希望最大限度地提高成功率。当然 希望你能注意到这一点 ， 并对此深思熟虑。但我真正想说的是 ， 对于那些正在思考这个问题的创始人和经营者 ， 以及那些想成为创始人的人来说 ， 要非常认真地思考为什么会出现执行失败的情况。当你打开报纸 ， 看到某件事情正在失败时 ， 你必须说 ， 听着 ， 好吧 ， 这是一种观点。但更深层次的观点是什么？内部人士的观点是什么？执行团队事后诸葛亮的观点是什么？我们有哪些经验教训？ ， ， ， ， ， ， 听着 ， 好吧 好吧 ， 这是一种观点。但更深层次的观点是什么？内部人士的观点是什么？执行团队事后诸葛亮的观点是什么？我们有哪些经验教训？ 这是一种观点。但更深层次的观点是什么？内部人士的观点是什么？执行团队事后诸葛亮的观点是什么？我们有哪些经验教训？ ， ， ， ， ， 听着 ， ， 好吧 好吧 ， ，
因此 ， 我在这里想说的是 ， 我举的例子往往是五年或十年前的事 ， 仔细想想 ， 就像 "驴" 年前的事。但事实是 ， 因为他们掌握了数据 ， 创始人现在也乐于分享这些经验。但失败的模式今天依然存在。在我看来 ， 这些失败的模式在更发达的生态系统中更广为人知。所以 ， 我的意思是 ， 当我在旧金山或纽约时 ， 经常会有这样的故事 ， 这些都是哈哈晚宴。这些童话或道德故事让我更容易直观地感受它、了解它、嵌入它。尽管我不知道这六个确切的群组 ， 但你听够了这些故事 你就会觉得 ， 好吧 ， 我有点明白了。每个人都可以将其细分为 2 个、 5 个或 10 个不同类型的群集 ， 但你知道这些错误。
但有趣的是 ， 对于东南亚等新兴市场的人 ， 或者无论你在哪里 ， 或者如果你是第一次创业 ， 或者如果你碰巧是第一次在一个新的垂直领域创业 ， 那么我想挑战你的是 ， 这是一个从哈佛商学院对美国生态系统的研究中学习的机会。这些不是美国方面的失败模式 ， 而是可复制的、大量存在的、人力、领导力、增长率、有机问题 ， 这些问题会自然而然地出现。如果我们能避开它们 如果我们能看清周围的情况 如果我们能看清周围的情况 ， 那么 ， 说实话 ， 我们就能避免被打脸。
(40:25) Jeremy Au ：
关于这一点 ， 我想和大家分享创业失败的六种类型。我想说的是 ， 如果你有机会 ， 去买这本书吧。这本书很难在你获胜的时候读 ， 因为你有太多东西要读。当你失败的时候 ， 这本书也很难读 ， 因为感觉就像在子弹发射后试图抓住它 ， 但我只是建议你去看看这本书 ， 在这期节目中 会有这本书的链接 ， 如果可以的话 ， ， 你应该去看看有没有机会买这本书。
在此 ， 非常感谢大家 ， 再见。