Tsun -Yan Hsieh: Pamumuno sa Lupon (Sony, Dyson & Singapore Airlines), Art of Coaching & Positibong Impluwensya - E330

"Ang una kong payo sa aking nakababatang sarili ay maraming trabaho, ngunit napakasaya nitong malaman ang iba't ibang kung fu mula sa limang magkakaibang mga masters. Kakaibang sapat, napagpasyahan ko na hindi ako maaaring maging alinman sa 70 taong gulang na tsun-yan, mabuti, masama, o walang pasubali, kailangan kong hanapin kung ano ang iyon. ay mayroong ilang mga prinsipyo na malinaw na sumasalamin sa mga halaga na naroroon, ngunit hindi ka gaanong nalalaman sa kanila. - Tsun-Yan Hsieh

Sigurado?

I -edit

"Ang pagpapabaya sa benign ay kapag ang mga tao ay sumakay at umupo sa board minsan para sa maling dahilan. Sa palagay nila ito ay isang prestihiyosong bagay na dapat gawin pagkatapos ng pagretiro mula sa aktibong serbisyo. Kaya't pumunta sila doon na sila Itigil ang paghamon sa malawak na direksyon at kakulangan sa ginhawa na mayroon ka. " - Tsun-Yan Hsieh

Sigurado?

I -edit

"Kapag ikaw ay 27 taong gulang, mayroon kang lahat ng latitude na gumawa ng mga pagkakamali at huminto, o makahanap ng isa pang tagapayo. Ang unang bagay ay ang coaching ay hindi sapat Siya sa Shangri La Boardroom para sa isang cocktail at siya ay mananatili at mahahanap mo siya sa parehong lugar isang oras mamaya. Hinuhusgahan mo ang libro sa pamamagitan ng takip. - Tsun-Yan Hsieh

Sigurado?

I -edit

Sa talakayang ito, si Tsun-Yan Hsieh , tagapagtatag at Tagapangulo ng Linhart Group , at ni Jeremy Au ang tatlong pangunahing mga tema:

1. Board Member Dynamics & Real Pag -uusap: Nagbabahagi si Tsun Yan ng mga pananaw mula sa kanyang mga karanasan sa maraming mga kilalang kumpanya at binibigyang diin ang kahalagahan ng parehong madiskarteng at taktikal na aspeto bilang isang miyembro ng board. Siya ay nagpapagaan sa kakanyahan ng mga tunay na pag-uusap at katangian ng mga resulta, na nagdedetalye ng kahalagahan ng mga pre-meeting dinner at side chat. Naniniwala siya na ang pagiging isang miyembro ng board ay hindi lamang tungkol sa kasunduan, kundi pati na rin tungkol sa pagdadala ng magkakaibang mga pananaw sa talahanayan. Naalala niya ang mga oras nang nagpahayag siya ng mga opinyon na sumalungat sa butil at hinimok ang lupon na muling bisitahin ang ilang mga pagpapasya, na nagmumungkahi na mahalaga sila sa pagtiyak na ang kumpanya ay hindi makaligtaan ang mga potensyal na pitfalls o maging kampante sa madiskarteng direksyon nito.

2. Coaching, Consulting, at Positibong Impluwensya: Sinaliksik ni Tsun Yan ang sining ng coaching at pagkonsulta. Ang pagguhit mula sa kanyang malawak na karera at ang kanyang paglalakbay sa pagtatatag ng isang negosyo sa coaching, ipinaliwanag niya ang mga nuances na magbigay ng payo at mentorship. Tinatalakay din niya ang kanyang co-may-akda na libro, "Positibong Impluwensya," at ipinapaliwanag ang pagkakaiba sa pagitan ng pagiging isang pinuno na namamahala lamang kumpara sa isa na tunay na nagbibigay inspirasyon at nagtutulak ng pagbabago sa pagbabago. Binibigyang diin niya ang natatanging mga diskarte na kinakailangan kapag nagtuturo ng mga sariwang isip kumpara sa mga napapanahong propesyonal. Para sa dating, ang diskarte ay mas exploratory, na ibinigay ang kanilang potensyal na mag -pivot sa kanilang mga trajectory ng karera, at para sa huli, ito ay tungkol sa paggalang at pagpino ng mga kasanayan, dahil ang mga senior executive ay madalas na naghahangad na maperpekto ang kanilang bapor o makamit ang mga tiyak na milestones ng pamumuno.

3. Personal na Paglalakbay ni Tsun Yan: Sinasalamin ni Tsun Yan ang kanyang pagkamausisa mula sa isang batang edad, na humahantong sa kanyang mga araw bilang isang batang ehekutibo. Isinalaysay niya ang mga pagkakataon kung saan pinamunuan niya ang katapangan upang makisali sa mahabang talakayan at nagbabahagi ng isang anekdota tungkol sa pagpasok ng isang silid at may hawak na isang nakakaakit na pag -uusap sa loob ng apat na oras. Ibinahagi niya na hindi lamang ito tungkol sa tagal ngunit ang lalim at kalidad ng diskurso. Napag-usapan din niya na ang mga negosasyon at pakikipagsapalaran ay madalas na umiikot sa pagpapadali ng mga pagbabago, na hinihiling sa kanya na mag-navigate sa mga hamon ng mga kasunduan sa mga top-tier executive at palaging nagtutulak para sa kinakailangang ebolusyon.

Sinusuri din nila ang umuusbong na mga paradigma ng pamumuno sa Timog Silangang Asya, tunay na komunikasyon sa lugar ng trabaho at kung paano ito mapupukaw ang tiwala at magmaneho ng pagiging produktibo, ang kabuluhan ng patuloy na pag -aaral at pagbagay sa pabago -bagong kapaligiran sa negosyo ngayon, at kung paano ang tunay na puna ay maaaring maging instrumento sa paghubog ng mga pinuno ng bukas

Sigurado?

Sinuportahan ni Ringkas

Ang Ringkas ay isang digital platform ng mortgage na naglalayong malutas ang pag -access sa problema sa financing para sa mga naghahanap ng bahay sa Indonesia at Timog Silangang Asya. Kasalukuyang nakikipagtulungan ang Ringkas sa lahat ng mga pangunahing bangko sa Indonesia at ang pinakamalaking developer ng pag -aari sa higit sa 15 mga lungsod. Ang Ringkas Vision ay upang i -democratize ang pagmamay -ari ng bahay at lumikha ng higit sa 100 milyong mga may -ari ng bahay. Huwag lamang managinip tungkol sa pagmamay -ari ng isang bahay. Gawin itong isang katotohanan. Galugarin pa sa www.ringkas.co.id

Sigurado?

(02:10) Jeremy AU:

Hoy, Tsun-Yan, nasasabik akong magkaroon ka sa palabas. Kamakailan lamang ay nakasulat ka ng isang libro sa pamumuno at labis akong nabighani na makarinig ng kaunti pa tungkol sa kung bakit mo ito pinagsama at ang iyong paglalakbay. Kaya, maaari mo bang ipakilala ang iyong sarili ng tunay na mabilis?

(02:21) Tsun-Yan Hsieh:

Well, marahil ako ay isa sa iyong pinakalumang mga nakikipanayam. Ako ay nasa negosyo 45 taon at naisip na ito ay isang magandang panahon upang mai -codify ang isang bagay na napaka -instrumento sa aking paglalakbay hanggang ngayon. At nagturo ako sa paaralan tungkol dito sa NUS ngunit nagtrabaho din sa lahat ng mga paglalarawan ng mga executive at mga kabataan na hindi executive, tulad ng mga doktor, nars, inhinyero sa kanilang mga kasanayan sa impluwensya.

At samakatuwid, naramdaman ko na nais kong mailabas ito sa mundo na lampas sa makitid na mga limitasyon ng aktibidad ng aking kliyente, na may posibilidad na maging isa sa isa, o isa sa isang maliit na grupo ng mga tao.

(03:04) Jeremy AU:

Mahusay. At mayroon kang isang mahabang karera pati na rin na nabanggit mo sa mga tuntunin ng negosyo. Maaari mo bang ibahagi ang kaunti pa tungkol sa kung ano ang hitsura ng karera na iyon?

(03:10) Tsun-Yan Hsieh:

Maglagay lamang, 30 taon kasama si McKinsey. Unang etniko na Tsino ng anumang paglalarawan, hindi alalahanin ang Singaporean, na sumali kay McKinsey. At pagkatapos, pagkatapos ng pagretiro, sinimulan ang Linhart, at na darating sa 15 taon na ang nakakaraan. Kaya iyon ang maikling, at gumawa ng maraming mga bagay sa McKinsey, na hindi ko nais na ipaliwanag. Ngunit sasabihin ko ito, kung alam ko na ako ang nag -iisa at tanging etniko na Tsino, sa mahalagang pandaigdigang kompanya, malamang na matakot ako sa kamatayan at ihulog sa loob ng isang taon.

(03:41) Jeremy AU:

30 taon kasama si McKinsey. Ang aking asawa ay isang dating McKinsey alumnus at ako ay nasa Bain, kaya, salamat sa pag -alis ng daan. Tiyak na hindi siya ang unang etnikong babaeng Tsino na nasa McKinsey noon.

(03:51) Tsun-Yan Hsieh:

Wow. Kamangha -manghang.

(03:52) Jeremy AU:

Kaya kung ano ang kagiliw -giliw na, pagkatapos ng McKinsey, malinaw na napunta ka sa board ng maraming mga organisasyon, mula sa Sony hanggang Duke, NUS Medical School, ang Singapore International Foundation, Dyson, SingHealth, Manulife, Singapore Airlines. Kaya kapag iniisip mo ang tungkol sa papel na ito ng board, iyon ay isang bagay na na -curious ng mga tao tungkol sa kung ano ang paglipat na iyon, di ba? Kaya ginagawa ni McKinsey ang pagkonsulta, ngunit ano ang board mula sa iyong pananaw, ano ang kaugnayan sa executive at management team?

(04:20) Tsun-Yan Hsieh:

Well, noong sinimulan kong subukan na tulungan ang mga CEO at tagapagtatag at may -ari. Sa palagay ko si McKinsey ay CEO at mahalagang, maaari silang makipag -usap sa board nang paminsan -minsan. Naramdaman ko na talagang maunawaan ang mga puwersa, ang mga panggigipit sa isang punong ehekutibo, kailangan kong maunawaan kung paano gumagana ang mga board. Hindi ito teoretikal, hindi ito ang mga prinsipyo ng pamamahala, ito ay sa pagsasanay. Maaaring nasobrahan ko ito dahil nagpunta ako sa mga board na nasa limang stock exchange sa buong mundo bilang karagdagan sa Singapore Stock Exchange at isang bungkos ng mga board ng NGO. Dahil pagkatapos, kukuha ka, halimbawa, sa mga isyu na may kaugnayan sa kabayaran, pinagsama mo ito. Mayroon akong mga 35 taong karanasan sa na. Kaya nakatulong talaga ito sa aking trabaho. Ngunit syempre, sasabihin mo, kailangan mo ba talaga ang lahat? Hindi ko iniisip.

(05:10) Jeremy AU:

Ano ang nahanap mo ay isa sa mga hamon ng paglilingkod sa isang papel na pang -board mula sa iyong pananaw? Ang isa ay maraming mga tungkulin sa board. Iyon ay isa, ngunit anong mga kasanayan ang kailangan mong baguhin o naiiba o baguhin ang iyong diskarte?

(05:21) Tsun-Yan Hsieh:

Nagkaroon ako ng mindset sa unang board, na kung saan ay ang Sony at Singapore International Foundation sa NGO side upang sabihin, alam mo kung ano, hindi ko iniisip ang tungkol sa mga bayarin sa board. Iniisip ko, hey, mayroon akong isang arena upang maisagawa ang aking impluwensya. Paano ako makakakuha ng mga kasamahan sa Hapon sa isang nakalista sa publiko na iconic na kumpanya tulad ng isony upang talagang mapabilis ang bawat pagbabago, at dumaan kami sa isang napaka -magulong panahon. At salamat sa Diyos na hinila ni Sony ang kabilang linya.

Ito ay lubos na nakatulong sa pakikipagtulungan sa Lupon ng Lupon na nagkaroon ng pangangasiwa sa pagsusuri ng CEO at magbayad at sa huli ang kontrata. At samakatuwid, marami akong natutunan tungkol sa impluwensya, kung paano maimpluwensyahan ang aking mga kasamahan. Sa literal, tinawag ako sa labas ng direktor. Mayroon kang mga direktor na lahat ng Hapon at mayroon kang mga direktor sa labas, aking sarili, at isa pang taong British. Kaya bilang tagalabas, paano ang trabaho sa mga kasamahan? Dahil sa pangkalahatan, ngayon ay nagsasalita na malayo sa Sony, ang mga board ay isang napaka -blunt na instrumento. Nag -upa ka, gantimpala ng sunog, parusahan ang CEO. Nag -opera ka at nakakaimpluwensya sa diskarte. Hindi ka-executive. Samakatuwid, ang instrumento ay napaka -blunt, at kung ikaw ay makialam nang labis at tumawid sa linya, kung gayon ang pamamahala ay karaniwang tumatakbo sa buong araw upang sagutin lamang ang mga katanungan mula sa board. Hindi ka nakakaimpluwensya at nagpatibay ng isang benign na pagpapabaya, ang mga bagay ay maaaring magkamali. At sa maraming mga nasasakupan, tulad ng Singapore o Estados Unidos, maaari kang pumunta sa kulungan at nang hindi nagnanakaw ng pera o pagdaraya, hindi mo ginagawa ang iyong trabaho. At ito ay isang kriminal na pagkakasala kung hindi mo nabasa ang mga magagandang linya sa mga patakaran.

(07:05) Jeremy AU:

Iyon ay isang kagiliw -giliw na parirala. Benign na pagpapabaya. Maaari mo bang ibahagi ang higit pa tungkol sa kung ano ang ibig sabihin nito mula sa iyong pananaw?

(07:10) Tsun-Yan Hsieh:

Ang pagpapabaya sa benign ay kapag ang mga tao ay sumakay at nakaupo sa board minsan sa maling kadahilanan. Sa palagay nila ito ay isang prestihiyosong bagay na dapat gawin pagkatapos ng pagretiro mula sa aktibong serbisyo. Kaya pumunta sila doon sila opine. Nagtatrabaho sila. Nakikita nila kung saan napupunta ang direksyon ng pag -uusap at hindi mo iniisip ang tungkol sa iyong dalawang bagay. Napakadaling mapabayaan ang isa, ang iyong tungkulin ng katiyakan sa lahat ng mga shareholder ng lahat, hindi lamang isang shareholder ng mayorya o kung minsan ang may -ari. Pangalawa, sinusunod mo ang karamihan ng kung saan pupunta ang pag -iisip at ihinto ang paghamon sa malawak na direksyon at kakulangan sa ginhawa na mayroon ka.

(07:44) Jeremy AU:

Tama. Pag -usapan natin ang kakulangan sa ginhawa. Bakit ang kakulangan sa ginhawa mula sa iyong pananaw?

(07:49) Tsun-Yan Hsieh:

Ang kakulangan sa ginhawa ay, madaling hindi itaas ang magkasalungat na pagtingin. Baka magtaas ka lang ng tanong. Mas madaling sabihin oo sa paggalaw dahil may mahabang hanay ng mga bagay na dapat gawin ng mga board, halimbawa, pag -awdit ng kanilang mga account at bayaran ang mga executive at pakikitungo sa pag -uulat ng isang nakalistang kumpanya sa publiko, et cetera. At kakulangan sa ginhawa, nangangahulugang ito ay maaaring ikaw lamang ang may pakiramdam na may mahina na signal. Ang problema ay karaniwang hindi nasa kapangyarihan ng isang hit sa iyo sa mukha, karaniwang pumapasok sa kapaligiran, hindi bababa sa aking paglalakad sa kagubatan na may mga mahina na signal tulad ng patuloy nating pagkawala ng pera sa partikular na produktong ito. At pa taon -taon, hindi pa namin nakita ang isang tamang talakayan ng board tungkol dito. Kaya sinasabi nito sa iyo at pagkatapos ay alam mo na hindi ito sa agenda, kaya maaari mo lamang iproseso, ipakita at iproseso ang agenda kung gagawin mo. Ginagawa ko ang tungkulin na basahin ang papel, kung minsan isang libong mga pahina. Linggo kinilala sa akin na ito ay ang kasalanan ng pagtanggal, ano ang nawawala sa agenda, na sinasabi nila, hey, bakit hindi natin ito pinag -uusapan?

At maaaring ito ay isang hindi kanais -nais na tanong, tulad ng walang kasalanan sa tunog. Ako ay dinala nang isang beses sa pamamagitan ng chairman ng isang board, at pagkatapos ay sabihin, G. Chairman, hindi iyon isang friendly na puna. Sinasabi ko, ano ang hindi isang magiliw na puna? Maraming taon na kaming nawawalan ng pera sa produktong ito. Hindi ba makatwiran para sa akin na humiling ng pamamahala para sa isang tamang pagsusuri? At sa gayon iyon ang ibig kong sabihin sa hindi komportable. Hindi madaling maging boses ng minorya sa silid.

(09:17) Jeremy AU:

Sa palagay ko ito ay kagiliw -giliw na hihilingin sa iyo ng isang tao na tumabi at sasabihin ko, hey, hindi iyon isang magiliw na puna. Kaya sa palagay ko may pagnanais na maging palakaibigan sa pamamahala

(09:25) Tsun-Yan Hsieh:

Magiliw sa kung saan nais ng chairman o ang mga kinatawan ng may -ari ng mayorya ay nagsasabi sa iyo na nais nila sa sitwasyon.

(09:32) Jeremy AU:

Oo. Kaya paano nangyari ang pag -uusap na iyon? Paano mo mabubuo ang ugnayan o tiwala o pag -uusap sa iba pang mga board, dahil oo, mayroong isang boto marahil, na maaari kang magkaroon ng minsan, ngunit ano ang proseso na iyon mula sa iyong pananaw?

(09:44) Tsun-Yan Hsieh:

Sa palagay ko, kung bakit, kung istruktura ka, ang mga proseso ng board ay kilalang-kilala. Mayroon kang dalawang mga pulong sa komite, at pagkatapos ay mag -uulat ka sa pangunahing lupon para sa pag -apruba ng buong lupon, tulad ng inirekumendang mga bonus para sa pamamahala. Kaya, kung sa palagay mo ay may mga bagay na kinakaharap ng kumpanya na napakahalaga, ito ay talagang nasa mga chat ng kape, sa hapunan sa gabi bago, ang oras ng lipunan na mayroon kang isang pagkakataon na tunog ang iyong mga kasamahan at sabihin, nararamdaman mo ba ang parehong bagay na nararamdaman ko, na kung saan ay binigyan kami ng, ang bersyon ng Walt Disney na hindi tayo nakaharap sa isyung ito na tinitigan namin sa amin.

Posible rin ang kabilang panig, na kung minsan kapag ang mga bagay ay talagang masama at ang mga kasamahan sa board ay nais na parusahan ang pamamahala para sa hindi paghahatid sa mga resulta ay susubukan ko rin at sabihin, sa aking pananaw, sa palagay ko ay labis kaming mapagbigay kapag ang mga resulta ay mahusay dahil sa mga kadahilanan sa kapaligiran, hindi pamamahala sa paggawa at ngayon ay hindi ko iniisip na ang pamamahala ay gumawa ng isang mahusay na trabaho sa isang kakila -kilabot na merkado. Hindi natin sila dapat parusahan. Madaling pumunta sa AGM at walang mga shareholders ang magtutulak laban sa iyo. Kung sasabihin mo, makinig, ang mga presyo ng langis ay bumaba at covid sa paligid at nawala ang aming shirt. Well, lahat ng nasa industriya ay nawala ang shirt nito. Kaya bakit hindi natin parusahan ang pamamahala? Ano ito? Maghintay ng isang minuto. Lahat ng ito ay may kaugnayan sa pangkalahatang kalakaran. Ang pamamahala ba ay gumawa ng isang bagay na talagang kabayanihan upang lumikha ng isang magkakaibang resulta? At nangangailangan ito ng lakas ng loob, ngunit din ang impluwensyang kasanayan na magagawa, kung nakita mo iyon, maghintay ng isang minuto, hindi ako sumasang -ayon, bumoto ako, hindi mo ito maboto. Magpatuloy tayo sa susunod na item. At kami talaga, ano ang gagawin mo? Sabi ko, maghintay ng isang minuto. Maaari mong gawin iyon nang isang beses o dalawang beses, ngunit ginagawa mo iyon sa bawat item, dadalhin ka ng chairman ngayon at sasabihin, hindi ka namin muling hinirang.

(11:35) Jeremy AU:

Ibig kong sabihin, pareho kaming Harvard MBA alumni. At malinaw naman ang biro na lagi nila ay kapag maayos ang kapaligiran, lahat ito ay dahil sa mga kontribusyon sa pamamahala at kapag ang mga bagay ay magiging masama, lahat ito ay dahil sa mga isyu sa kapaligiran. Kaya, paano sa palagay mo ang tungkol sa pagkilala ng pabago -bago mula sa iyong pananaw? Paano mo maiisip ang tungkol sa pagpasa nito mula sa iyong pananaw? Paano mo sasabihin kung ano ang pamahalaan? Dahil sa bawat oras, ang mga resulta ay mabuti, ang pamamahala ng koponan ay tulad ng, ito ang lahat ng mga bagay na ginawa namin, at ang lahat ay masama, tulad ng, ito ang lahat ng mga kakumpitensya sa kapaligiran. Mula sa pananaw na iyon. Kaya, ang ibig kong sabihin, sa palagay ko ay walang kinalaman sa mga koponan sa pamamahala. Iyon ay isang likas na salpok ng tao. Hindi ko rin madadaanan iyon.

(12:09) Tsun-Yan Hsieh:

Una sa lahat, dapat na ang mga direktor ay talagang gumawa ng trabaho upang maunawaan ang industriya. Kaya nangangailangan ng mabuti, halimbawa, sa kultura, mas madali para sa iyo at ako ay magsisimula ng isang eroplano. Ibig kong sabihin, matalino man iyon o hindi sa tabi ng punto, kaysa sa isang branded premium na eroplano tulad ng Singapore Airlines upang simulan ito. Kaya kapag ang pamamahala ay maaaring lumikha ng subculture, nang bumisita ako sa paaralan sa unang pagkakataon na naging isang direktor ako, nasisiyahan ako na mayroon silang isang napaka -katamtaman na tanggapan. Isang silid sa terminal, sa isa sa mga terminal sa Changi at walang pribadong pader, at lahat ay nasa napaka -gasgas na mode ng pakikipaglaban at mahusay na moral.

At sinasabi ko, wow, pamamahala na hayaan itong gumawa ng isang bagay na talagang mabuti. At nasira kami kahit sa walang oras. Ngayon sa akin, madaling sabihin, makinig, mayroon kaming lahat ng tulong mula sa airline ng magulang, ngunit maghintay ng isang minuto, gaano karaming mga mababang gastos sa eroplano ang nakagawa ng pera? At maaaring habulin nila ang bawat isa at pagputol ng mga presyo sa pagtatapos ng araw.

(13:11) Jeremy AU:

Iyon ay tumatagal ng maraming trabaho. Napaka -usisa ko, dahil nagtapos ka sa Harvard kasama ang iyong MBA noong 1980, at iyon, 43 taon na ang nakalilipas. Lilipad ang oras. Nakaka -curious lang ako sa iyong nakababatang sarili na naisip kung sino ka ngayon. Nagtataka lang ako, higit sa 43 taon, anong mga bagay ang nanatiling pareho at kung anong mga bagay ang nagbago mula sa iyong pananaw, kung naaalala mo kung ano ang gusto mo noong ikaw ay noong 1980?

(13:31) Tsun-Yan Hsieh:

Well, number one, pagkatapos ay madaling pag -usapan ang mga bagay na hindi ko masabi. Ang numero uno lahat ay nagsasabi sa akin na napaka -curious ko. At nag -usisa ako pagkatapos na sumali sa isang negosyo na walang tao sa aking pamilya, naintindihan ng pamilya kung ano ito. Sinabi ni McKinsey, ano ang ginagawa nila? Forecast gdp. Iyon ang lawak ng tugon. Bakit hindi ka makakakuha ng tamang trabaho sa isang bangko? Karaniwang ang tugon na nakuha ko, ngunit nag -usisa ako dahil mausisa ka. Gumagawa ka ng ilang mga bagay na hindi mo nagawa. Kaya halimbawa, sinasabi ko sa aking sarili na walang nagsasabi sa akin na hindi kailanman nagbibigay ng parehong pagsasalita nang dalawang beses. Alam mo kung ano ang ibig sabihin nito? Nangangahulugan ito sa bawat parehong oras, ako ang go-to person sa paglipat ng CEO ngunit kung bibigyan kita ng parehong pagsasalita, hindi ako mai-motivation na maging isang paggupit. Ngunit kung sasabihin ko sa aking sarili na maayos ang huling oras, ngunit kung ano ang natutunan mo kani -kanina lamang na maaari mong isipin ang tungkol dito, sabihin, ako ay nasa ibang bahagi ng pandemya. Nasa panel ako kasama sina Piyush Gupta at Jessica Tan, dalawa sa aming sikat na CEO, at ang paksa ay ang pagmamaneho ng diskarte sa paglago ng post-covid normal, at pagdating sa akin, ako ang hindi bababa sa sikat sa tatlo.

Sinasabi ko ang aking kahirapan sa unang lugar ay hindi ako naniniwala na magkakaroon ng normal. Babalik ito sa lumang normal. Ang mga bagay ay magkakaiba sa hindi bababa sa dalawang paraan. Ang isa ay nagtatapos ka sa ibang normal. Iyon ang isang posibilidad. Ang isa pa ay hindi tayo kailanman makikipag -ayos sa isang normal dahil ang ilang iba pang mga bagay ay tatama sa amin. Sapat na, kahit na hindi mo nabasa ang mga papeles at tumingin sa klima at tingnan ang geopolitical at iba pa. Kaya kami ay nakatira sa isang mundo kung saan walang normal. Bukas ay isang bagong normal. Ang araw pagkatapos ay isa pa. Kaya paano mo iniisip ang tungkol sa diskarte? Hindi ko ma -dish ang natutunan ko sa HBS 1980. Hindi ito gumana. Nagtataka, payagan akong hamunin ang aking sarili, payagan akong asahan ang pagbabago. At tulad ng sinabi sa akin ng lahat ng aking mga bosses sa McKinsey, Tsun-Yan, ang isang bagay na ikaw, sigurado, ay laging mukhang pasulong.

(15:32) Jeremy AU:

Kamangha -mangha iyon. At, sa tala na iyon, mula sa sinabi sa iyo ng mga tao, sa palagay ko ano ang pinakamahusay na payo na natanggap mo at sino at bakit mula sa iyong pananaw?

(15:40) Tsun-Yan Hsieh:

Talagang mayroon akong limang pinakamahusay na payo na nakuha ko mula sa aking limang mentor. Kaya ang una kong payo sa aking nakababatang sarili ay maraming trabaho, ngunit napakasaya nitong malaman ang iba't ibang kung fu mula sa limang magkakaibang masters. At hindi ako nasa labas, kakaibang sapat, napagpasyahan ko na hindi ako maaaring maging alinman sa lima. Kailangan kong maging iba, ngunit pinasigla nila ako upang matuklasan kung ano ang magiging 70 taong gulang na si Tsun-Yan. Mabuti, masama, o walang malasakit, kailangan kong hanapin kung ano iyon. Ngunit iyon ang pakinabang ng pagkakaroon ng limang mentor. At ang iba pang bagay na natagpuan ko na napaka -kagiliw -giliw na may ilang mga prinsipyo na malinaw na sumasalamin sa mga halagang naroroon, ngunit hindi ka gaanong namamalayan. At samakatuwid, napakabilis, sinabi mo, kung pinapayagan nito ang mentor na ito na pumunta sa malayo sa mundo, marahil ay may pagkakataon ako sa pamamagitan ng pag -hang dito, kahit gaano pa ako nasira, sinipa kapag ako ay bumaba at binugbog ay makakakuha pa rin ako ng aking sarili sa pag -asa na marahil mayroong isang mahusay na pagliko ng kaganapan na ang paghawak sa mga halagang iyon ay makakaligtas. Kaya't nakakatulong iyon sa aking paglalakbay.

(16:48) Jeremy AU:

Oo. Nagbibigay ka rin ng payo sa ibang mga tao, di ba? Maraming taon na ang pagbuo ng negosyong ito ng coaching, nag -coach ka ng mga CEO at napakaraming tao sa industriya, at sa palagay ko sinimulan mong i -codify ito nang malinaw sa iyong libro. Ngunit ano ang iyong pangunahing balangkas na sa tingin mo tungkol sa kung paano ka coach o sumusuporta o payo sa mga pinuno ng negosyo?

(17:05) Tsun-Yan Hsieh:

Una sa lahat, ang coaching ay isa lamang sa walong bagay na ginagawa ko. Hindi sa palagay ko makakaligtas ako sa pagiging isang coach dahil sa pinakadulo ng ginagawa ko, na nakatuon sa mga may-ari ng tagapagtatag at CEO, ang coaching ay hindi kapani-paniwala para sa 27 taong gulang at sinabi mo, alam mo kung ano ang nais mong maging kapag ikaw ay ganap na napuno at may edad na, o kung hindi ka nakakasama sa iyong boss o hindi gusto ang kumpanya, ano ang napakalaking pakikitungo tungkol sa paglipat? Ngunit kung naglalagay ka ng 30 taon sa kumpanya na lalabas para sa huling kandungan upang maging isang kandidato ng sunud -sunod na CEO, ibang kuwento iyon.

(17:40) Tsun-Yan Hsieh:

Kaya sa palagay ko iyon ang unang bagay na naiiba sa ginagawa ko, dahil sa na, kakaiba, napakaliit na oras ng oras, mas matatanda ka, ang araw ng pagbibilang ay palaging napakalapit ng, napaka -counterintuitive. Kapag ikaw ay 27 taong gulang, tulad ng sinabi ko, mayroon kang lahat ng latitude upang gumawa ng mga pagkakamali at huminto, o makahanap ng isa pang mentor, sponsor, anuman. Kaya, ang unang bagay ay samakatuwid, ang coaching ay hindi sapat sa tuktok na dulo. Ito ay isang hindi pagkakaunawaan sa pamilihan. Kaya ano pa ang mahalaga? Kailangan mong ma -catalyze. Mayroong mga bagay na dapat mangyari ang senior executive sa maikling dalawang taon ng pag -uumpisa, hindi lamang maihatid, ngunit, isang tao na isang introvert, na kung hindi man ay isang kamangha -manghang pinuno, siya ay makaligtaan ang singsing na tanso dahil lamang na sinabi ng mga tao na inilagay mo siya sa Shangri La Boardroom para sa isang cocktail at mananatili siya, nahanap mo siya sa parehong lugar ng isang oras mamaya, kaya't siya ay mukhang isang CEO? Nah, di ba? Ngunit nandiyan ako upang uriin, maghintay ng isang minuto, naninindigan ako ng katotohanan at ilaw. Hinuhusgahan mo ang libro sa pamamagitan ng takip. Ang aking trabaho ay sa isang, pumasok sa loob ng libro at sabihin sa iyo ang iba't ibang mga katangian ng pinuno na ito at makipagtulungan sa kanila upang makita kung malalampasan natin iyon. Ngayon, hindi ako makagawa ng isang introvert sa isang extrovert, ngunit makakatulong ako sa tao na madagdagan ang kanilang extroversion. At samakatuwid, ako ay nag -catalyze at nagtataguyod ako. Alam nating lahat ang tungkol sa adbokasiya. Hindi ginagawa iyon ng mga coach. Ito ay labag sa mga patakaran ng ICF, ang International Coaching Federation. Ngunit ginagawa ko.

(19:08) Jeremy AU:

Kaya, kapag sinabi mo na ito ay tulad ng laban sa mga patakaran sa coach, nag -catalyzing ka rin at nagsusulong ka, ano ang hitsura ng kumbinasyon na iyon mula sa pananaw ng isang kliyente?

(19:18) Tsun-Yan Hsieh:

Ito ay tulad ng, makakakuha ka ng kinalabasan na nakatuon, tulad ng sinabi mo, sa isang taon, 18 buwan, pumili ng isang abot -tanaw, at sinabi mo kung ano ang makatuwirang asahan na ang iyong sarili ay magagawa nang palagi, palagiang kumilos? Paano mo nais na makita ka ng iyong mga stakeholder? Nakikita ka nila sa ganitong paraan. Maaari kang lumibot na gumawa ng isang tanawin, kung gagawin mo, kung ano ang tanawin ng pang -unawa. At kung ano ang gagawin ng pang -unawa na iyon, kung pupunta ako sa parehong ehersisyo o pakikipanayam, isang pangatlo ng lupon o ang iyong mga kapantay, ang iyong agarang at ang iyong mga customer, at pagkatapos ay sabihin, isang taon mula ngayon, ano ang tinukoy na mga pamagat at ako ay sasabihin, mabuti, hindi, hindi iyon makatotohanang. Lantaran, maganda iyon, ngunit lantaran, hindi mo kailangang gawin iyon upang manalo sa karera.

Oo. Kaya ibinigay na, pagkatapos ay sasabihin ko, narito ang mga bagay na kailangan mong gawin. Pag -usapan natin ang tungkol sa akin na pinasisigla ka o bigyan ka ng mga ideya o ilagay ka sa harap ng iba pang mga CEO na nakatrabaho ko. Kaya halimbawa, kung ikaw ay isang unang beses na CEO, Jeremy, maraming mga bagay na nangyayari. At mabuti na umupo para sa hapunan kasama ang limang iba pang mga unang CEO na nagtatrabaho ako. At ang hapunan ay tungkol sa hindi mahusay na pamumuno ng CEO. Ito ay tungkol sa, hey, anong mga pagkakamali ang nagawa natin sa unang taon? Kumusta naman ang mga tao? Ilan ang makakaya kong baguhin? Ilan ang dapat kong itago? Paano ko mai -motivate ang lahat? Dahil kailangan ko ang lahat na gumulong sa parehong direksyon. Kaya may mga karaniwang tema at paano mo pinamamahalaan ang mga stakeholder? Pamamahala ng stakeholder sa tanggapan ng CEO ngayon. Sa buong mundo, hindi lamang sa Singapore, ngunit ang Singapore ay walang exemption. Ito ay naging kumplikado sa huling limang taon.

(20:54) Jeremy AU:

Paano ito naging kumplikado sa nakaraang limang taon?

(20:57) Tsun-Yan Hsieh:

Buweno, ang average na industriya, nagsasalita ako ng pinagsama -samang, maaari kang magkaroon ng iyong lupon ng mga direktor, maaaring mayroon kang isang makabuluhang shareholder, maaari kang magkaroon ng isang regulator kung ikaw ay isang telco, ikaw ay kinokontrol ng IDA. Kung ikaw ay ospital ay maiayos ng MOH, et cetera. Kung ikaw ay eroplano, CAS, et cetera. Ngunit ngayon, sa lahat ng kaguluhan at pagkasumpungin, hindi lamang ang regulator na nakikipag -usap sa iyo. Una sa lahat, mayroon kang napaka -irate na mga customer na hindi nakakakuha ng kanilang mga bag. Kung wala kang mga bag na na -load at kung ikaw ay nasa ilalim ng mahusay na pagkabalisa sa pananalapi hindi lamang ang mga pamilihan sa pananalapi, ang mga merkado ay hindi darating upang makatulong lamang kapag kailangan mo ng pinakamaraming tulong. Kailangan mong makahanap ng mga malikhaing paraan o upang maabot ang mga stakeholder. Kaya iyon, sasabihin ko ang panahon ng huling limang taon. Ang pagiging kumplikado ng pamamahala ng mga stakeholder ay tumaas marahil sampung beses, upang ilagay ito nang konserbatibo.

(21:52) Jeremy AU:

Sa tala na iyon, maaari mo bang ibahagi ang tungkol sa isang oras na personal mong naging matapang?

(21:56) Tsun-Yan Hsieh:

Sasabihin sa akin ng aking mga kasamahan na baka ako ay walang kabuluhan, ngunit labis akong matapang at naging matapang ako sa lahat ng oras. Ngunit masasabi ko sa iyo ang ilang mabilis na anekdota. Ang isa ay noong ako ay isang pangalawang taon na kasama sa McKinsey. Sa oras na naabot ko ang site ng kliyente, na nasa Norway, sinabihan ang koponan ng McKinsey na mag -pack up at ang punong teknolohiya, na isang tagagawa ng kagamitan. Kaya ang technologist ay isang mahusay na inhinyero at siya ay isang mahusay sa imbentor, kung gagawin mo, ay maaaring makasama sa CEO. Hindi iyon sapat. Sinabihan kaming i -pack ang aming mga bag, kaya't dahil malaki ang gastos, malaking gastos upang ipakita, sinabi ng kasosyo kung bakit hindi ka kumuha, sa oras na iyon, ang dokumento at makita kung maaari kang pumasok sa leon ng leon at dalhin siya sa pamamagitan nito at maaaring baguhin niya ang kanyang isip at hindi veto ang aming proyekto?

Kaya pumasok ako doon. At kung ano ang kailangan kong mawala? Ibig kong sabihin, ang lahat ay itinapon, kung gagawin mo. Kaya pumasok ako doon at ang unang bagay na nakita niya sa akin, aniya, Tsun-Yan dapat ikaw ay napakahusay sa iyong matematika. Sasabihin ko, mabuti, saan nanggaling? Nakakuha ako ng pitong sa isang O-level na matematika, at sa mga termino ng Singapore, medyo masama iyon, at sa aking edad, hindi ko iniisip na pinag-uusapan ito. Kaya, sinasabi ko, saan mo nakuha ang impression na iyon? Nagpakita lang ako. Palagi niyang sinasabi, oh, mayroon akong isang asawa ng Malaysian at sinabi nila sa akin na ipinapadala namin ang aming mga anak, sa mga mas bata na araw, sa Singapore para sa pribadong edukasyon at ang mga tao sa Singapore, ang kanilang matematika, matematika ay kamangha -manghang. At alam mo, nagsimula kaming makipag -usap ng apat na oras.

Tatlong oras ay tungkol sa mga personal na bagay. At hindi ito sinasadya. Nag -reaksyon lang ako sa unang reaksyon. Inaasahan nila ang isang puting mukha at narito ang isang Singaporean. Kaya sa pagtatapos nito, sinasabi ko ang buod ng ehekutibo, hindi bababa sa kailangan kong dalhin ka dahil kung hindi, hindi ko masabi na pinalabas ko ang aking tungkulin. Sa pamamagitan ng pangalawang pangungusap ng buod ng ehekutibo, sabi niya, huwag tayong mag -aksaya ng oras. Pupunta ka sa iyong mga kasosyo na hangga't nasa koponan ka, gagamitin namin ang McKinsey. Kaya, sa katunayan, ang aking pananatili sa Scandinavia, ay pinalawak para sa buong taon. Ito ay isang tatlong buwang proyekto. At ako ay naging isang tagapamahala ng proyekto salamat sa taong iyon. Ngunit pagkatapos, ang natitirang oras na nabubuhay ako hanggang sa kanyang mabait na kaisipan at kumpiyansa, na sasabihin ko ngayon na hindi natuklasan. Ginugol ko ang natitirang oras na kumita ng kumpiyansa at tiwala na iyon. Ngunit hindi ako nagkasala. Maaari akong mag -crapping sa aking pantalon na papasok doon dahil napaka -junior ko. Ako ay 14 na buwan kasama ang firm. Ang buhay ay puno ng mga kwentong ganyan.

(24:27) Jeremy AU:

Sinabi mo na mayroon ka ring mga kwento. Gusto kong makarinig ng isa pang kwento.

(24:30) Tsun-Yan Hsieh:

Okay, well, mayroon akong katangahan o kung ano man ang maglakad hanggang sa komite ng shareholders sa McKinsey at iminumungkahi sa kanya na, hey, para sa bawat oras ng paglilingkod na mayroon tayo, kasama ang aming mga kliyente, mayroong isa pang oras na naglalabas doon, na kung tayo, ito ay isang ganap na itim na kontinente. Sinimulan kong ibigay ang aking mga pananaw tungkol sa hinaharap ng payo, hindi ang kinabukasan ng pagkonsulta, dahil ang pagkonsulta ay isang subset ng payo at lahat ng iba't ibang mga manlalaro at iba pa. Kita mo, habang tinitingnan mo hindi kung aling firm ng batas ang ginagawa, na sasabihin nating maayos ang mga propesyon, kung maayos ang ginagawa ng mga accountant, maayos ang mga nangungunang abogado. Sa pamamagitan ng pangalan, ang pinakamahusay na mga abogado sa Singapore, ang pinakamagandang accountant sa Singapore, at maaari kang pumunta sa IRAS at suriin kung magkano ang pera na kanilang ginagawa at sila ay kamangha -manghang. Kilalanin mo sila. Maaari nilang hilahin ang mga rabbits sa isang sumbrero. Hindi lamang na nakaupo sila doon at pinaghirapan ang kanilang mga kasama. Ang mga ito ay hindi kapani -paniwala sa paghila ng mga rabbits sa labas ng sumbrero, sa labas ng personal na karanasan, sa pamamagitan ng paraan. Ginagawa nitong mahusay ang mga taong ito. At iyon ay dumating sa isang punto anuman ang mga consultant accountant o abogado, at iyon ay maaari nilang tratuhin ang kanilang mga kliyente bilang mga tao. Ang mga tao ay may mga pangangailangan at hindi mo lang tinatrato ang mga ito bilang mga negosyo, bilang karton ng AA, isang larawan na may isang selyo sa buong mukha na nagsasabing CEO. At nagsisimula kang makipag -usap sa karton na iyon kumpara sa taong nasa likod nito. At sinasabi ko, sinisikap kong hirap na makita sila na hindi ito ganap na matagumpay dahil nadama nila na mas madali itong magturo ng mga kasama kung paano pag -aralan kaysa magturo ng mga kasama kung paano maunawaan at makipagtulungan sa mga tao.

Maraming mga kwento ng panahon ng krisis sa pananalapi. Na hiniling sa akin ng aking mga kasamahan na pumunta at tumulong sa isang sitwasyon sa pamumuno. Ito ay lubos na personal na mga kwento. Ang ilan sa mga ito ay nakapasok sa libro at malinaw na inirerekumenda ko ito. Ngunit ang isa sa aking isipan ay isang napaka sikat na Korean chaebol. Ang chairman na gumawa ng chaebol kung ano ang sinabi sa akin ngayon, patuloy kong sinasabi sa iyong mga kasosyo at hindi nila naiintindihan, marahil ay makakatulong ka, dahil sinabi nila na iba ka, medyo ligaw at mabalahibo. Kaya, mayroon lamang akong isang anak na lalaki, at sa oras na siya ay 40, arguably 45, siya ako. Hindi ko nais na siya ay hindi maging executive, nais kong maging katulad ko siya, executive chairman, upang idirekta ang kumpanya at hindi lamang maging isang shareholder at mangolekta ng dividend. Kaya, ito ay isang solong pass, walang pagkabigo sa pagtatalaga. Kung, alam mo, maayos ang CEO, ano ang pinakamasamang kaso? Maaari mong baguhin ang CEO. May sunud -sunod ka. Mayroon kang mga tao sa loob ng kumpanya na maaari mong piliin o sa labas. Ngunit kung ikaw ay isang negosyo sa pamilya, sabi ko, oh, wow, solong pass, walang pagkabigo. Saan ko narinig iyon dati? Ito ay sa mapang -akit na ito ng isang negosyo na paggawa ng bakal. Sinisingil mo ang bakal na bakal at slag sa sabog na pugon at kung nagkamali ka, pinalayas mo ang mga bar sa halip na mga plato. Ano ang gagawin mo? Ipinadala mo ito sa pugon ng putok at natutunaw ito para sa isa pang pass. Well, kung mayroon akong isang anak na lalaki, 32 na siya ngayon, sa oras na siya ay 48 taon mula ngayon. Kaya ang tanong niya, maaari mo ba akong tulungan? Sinabi ko, mabuti, hindi ko pa nagawa iyon bago dahil hindi ako nagbibigay ng anumang garantiya.

Bilang ng dalawa. Magkakaroon ka ba ng 10, 15 taon upang makita ito? Sa dulo noon, nag -isip ako, kung kasama ko si McKinsey o hindi, makikita ko ito. Ngayon, nangangailangan ng personal na lakas ng loob na magkaroon ng mga sitwasyong tulad nito at sabihin sa aking sarili kung nais kong maging, kung hindi ako matapang, dahil kakaiba ako, paano ako makakaya ng isang makakaya sa isang sitwasyon? Hindi ako nakatagpo ng anumang mga kliyente na ang anak na lalaki ay hindi pumasa sa high school o chuan sa unibersidad. Lahat sila ay napunta sa pinakamahusay na mga paaralan. Iyon ay para sa kurso. Ngunit ano ang gumagawa ng pagkakaiba? Mayroon kang Goldman, mayroon kang McKinsey, na regular na hahawak ng isang mahusay na bilang ng Seance. Ngunit ano ang magagawa ko para sa kanila na talagang nagtatrabaho sa hilaw na materyal ng tao? At hayaan ang mga katangiang iyon na ipahayag ang kanilang sarili sa isang paraan. At magkakaroon ba ako ng lakas ng loob na makapag -itulak muli at sabihin, alam mo kung ano? Hindi, ang pinakamahusay na expression para sa kanya ay, paumanhin, hindi sa iyong kumpanya. Hangga't ito ay isang malaking mangkok ng chai, ngunit may iba pa.

Ano ang gagawin ko diyan? Ang mga uri ng mga bagay. Nakakatulong ito na magkaroon ng karanasan sa kakayahang bumalik bago ako mag-sign sa linya ng anak na babae para sa 10-taong pakikipag-ugnay. Ito ay sasabihin, alam mo kung ano, maaari ba akong magreserba ng tama, dahil hindi kita nakilala dati. Hindi pa ako ipinakilala sa iyong anak na lalaki, ngunit maaari ba akong makakuha ng dalawang kagustuhan na kailangan mong ipangako sa akin? Bilang isa, anumang oras na sa palagay ko ikaw ang problema, babalik ako sa iyo. Pinipigilan mo siya mula sa pagiging pinakamahusay na maririnig niya mula sa akin. At ipinangako mo sa akin na hindi mo ako papatayin. Kailangan mong makinig dahil hindi ko sinasadya ang mga bagay na iyon, sapagkat ito ay, susubukan talaga kung totoo ka na sinusubukan mong ipasa ito sa iyong anak na lalaki o anak na babae. At kailangan kong sabihin sa iyo na may mga kaso kung saan ang mas matandang henerasyon ay nagkakaroon ng labis na kasiyahan, sobrang lakas upang i -play. Sa teoryang, sino ang hindi nais na mamuhunan ng kaunti para sa anak na lalaki at anak na babae, ngunit sa sandaling sa tingin mo, oo, kung gumagawa ka ng isang mahusay na trabaho na pinipilit ng mga bata laban sa mas matandang henerasyon at sabihin, kailan susuriin ang tatay? Buweno, nakikita ko ang napaka -pangit na pag -play ng kuryente. Ang pagiging matapang ay nagawang mabanggit ang mga panganib pagkatapos pagkatapos ay hawakan sila sa kanilang salita.

(30:03) Jeremy AU:

Oo. Sa tala na iyon, maraming salamat sa pagbabahagi. Gusto kong buod ang tatlong malalaking takeaways na nakuha ko mula sa pag -uusap na ito. Una sa lahat, maraming salamat sa pagbabahagi ng lahat ng iyong karanasan sa pagiging isang board ng napakaraming mga hindi mapag -aalinlanganan na kumpanya, ngunit din ang parehong madiskarteng tungkol sa kung ano ang tunay na pag -uusap, tungkol sa kung ano ang tunay na pagkilala sa mga resulta at kung ano ang tunay na papel ng isang miyembro ng board, at talagang napunta sa mga taktika tungkol dito, siguraduhin na mayroon akong mga pag -uusap sa gabi bago at ang hapunan, may isang pag -uusap sa gilid tungkol sa pagiging boses ng kontrobersyal, tungkol sa hindi natatakot na magsalita kung kailan ka nakakita ng isang bagay na may isang bagay na pag -uusap tungkol sa pagiging boses ng kontrobersyal, tungkol sa hindi natatakot na magsalita kung kailan ka nakakakita ng isang bagay na may isang panig. Kaya talagang mahusay na mga aralin sa encapsulation doon.

Ang pangalawa, siyempre, ay maraming salamat sa pagbabahagi tungkol sa iyong pananaw sa coaching at pagkonsulta at kung paano mo iniisip ang tungkol sa payo at pagpapayo na kailangan mong gawin upang gawin iyon. Kaya ibinahagi mo ang napakaraming iba't ibang mga aspeto tungkol sa kung paano mo nagawa iyon sa iyong sariling karera, ngunit din sa isang konteksto ng pagbuo ng negosyong ito ng coaching. At ngayon na -encapsulated mo na sa iyong libro, Positibong Impluwensya, na magagamit sa Amazon at mga nagbebenta ng libro. Kaya siguraduhing suriin ito at basahin ang tungkol sa lahat ng mga aralin doon tungkol sa kung ano ang kailangang gawin upang makakuha ng pamumuno sa susunod na antas, lalo na kung may pagkakaiba sa pagitan ng coaching para sa mga kabataan na may pagkakataon na huminto o magbago ng mga trabaho o baguhin ang mga karera kumpara sa palagay ko ang mga senior executive na may gusto mong sinabi, maabot at kunin ang mga tanso na singsing doon.

Panghuli, maraming salamat sa pagbabahagi tungkol sa iyong sariling mga personal na karanasan. Nalaman kong talagang kamangha -manghang marinig ang tungkol sa kung ano ang gusto mo. Ang katotohanan na palagi kang nakakaintriga mula sa isang batang edad at isang batang ehekutibo upang pati na rin ang iyong mga personal na kwento sa mga tuntunin ng pagiging matapang na maglakad sa silid na iyon at makipag -chat lamang sa loob ng apat na oras, kahit na walang natalo na mawala, ngunit pinuntahan mo pa rin ito. At naisip ko na ito ay isang talagang mahusay na kwento. At sa palagay ko ay kagiliw -giliw na marinig ang tungkol sa iyong mga pag -uusap at pakikipagsapalaran tungkol sa pakikipag -usap sa puwang at kasunduan sa mga senior executive tungkol sa kung ano ang kailangang gawin upang mangyari ang pagbabago. Kaya, maraming salamat sa pagpunta sa palabas.

(31:51) Tsun-Yan Hsieh:

Salamat, Jeremy sa pagkakaroon ko. Ito ay ganap na kusang -loob at salamat sa paggawa ng natural na pag -uusap sa akin.